Как принимать решения в бизнесе

Как принимать решения в бизнесе
1. Мы живем во времена зашкаливающего объема информации, и с этим потоком не всегда можно справится. Как отличить полезные советы по управлению бизнесом от вредных? Что действительно даст результат, а что принесет убыток? Сравним варианты принятия решений «тогда» и «сейчас». Воспользуемся индикатором управленческих решений.

2. Споры ведутся из-за того, стоит ли формализовывать все бизнес-процессы или нет — пусть сотрудники гибко реагируют на ситуации? Стоит ли продолжать держать всех сотрудников в жестком графике работы или отпустить всех в хоум-офис, сделать график гибким, а еще лучше сократить рабочий день? Стоит ли сотрудников контролировать или формировать у них сознательность, доверять им?

3. Часто, знакомясь со статьями, в которых даются рекомендации по управлению бизнесом, примеряя их на разные компании, с которыми я работала и работаю (разные отрасли, виды бизнеса, масштаб и время существования организаций), понимаю, что для большинства из них это вредные советы. Советы, несущие бизнесу дополнительные затраты, не дающие результата. Советы, усложняющие процесс управления. Советы, вводящие в заблуждения и ломающие бизнес изнутри. Советы, снижающие поток клиентов.

4. Я же всегда вспоминаю свой опыт работы. Например, 1999-2000 году я была научным сотрудником производственной компании. Мы разрабатывали и производили разные модификации угля для последующего использования на предприятиях, которые занимались водоподготовкой и производством водно-спиртовых смесей. Мне повезло, собственники, определяя стратегию развития компании, опережали рынок на десятилетия. Для того, чтобы вы осознали уникальность их идеи, скажите, когда вы слышите «научный сотрудник лаборатории», вы представляете себе функционал человека, который занимается экспериментальной частью, делает какие-то заключения, формализует результаты работы. Так?

5. В мой функционал, кроме выше описанного, входила необходимость проводить обучение технологов соответствующих заводов и осуществлять запуск производства с нашим материалом по нашей технологии, соответственно это длительные командировки и работа на территории заказчика. Кто от этого решения выигрывал? Конечно заказчик. Мы же снимали риски и страхи при использовании новой продукции, мы лично гарантировали качественный запуск угольных колон, мы повышали квалификацию сотрудников их компаний.

6. Удобно ли это было сотруднику? Нет. Чего только стоит участие в конференции и обучение технологов заводов, которым по 40-50-60 лет. А мне 24-25. Представили? Но результат был потрясающим. Наша новая компания забирала контракты у известных и матерых конкурентов. По итогам только одной конференции мое предприятие получило сразу несколько заказов. И я потом полгода ездила по стране и странам СНГ, внедряла технологию на местах. Для меня это означало необходимость уметь быстро входить в новый коллектив. Быстро адаптироваться на временном рабочем месте. Обучать уже сотрудников конкретного предприятия.
Как вам такой функционал научного сотрудника?

А теперь современный пример.

1. Консультирую предприятие, которое занимается выпуском разных реагентов для добывающих производств. Научные сотрудники компании не готовы заниматься запуском систем своих заказчиков и выезжать в командировки, не готовы учиться выступать публично и на конференциях и форумах рассказывать о том, что производит их предприятие, каковы преимущества и особенности. Их предложения: нанять отдельных людей, которые будут этим заниматься. Естественно, любое расширение штата влечет за собой рост стоимости товара, услуги, снижает эффективность бизнес-процессов.
И таких примеров много. И не только в производственной сфере.

2. Почему так происходит?
Мне кажется, причина в том, что сместился вектор принятия управленческих решений. Бизнес для кого? Для клиентов или для сотрудников?
Раньше все было четко, все, что делала компания, какие решения принимала, опиралось на интересы клиента. Сейчас очень много советов, как сделать бизнес максимально комфортным для сотрудников.

3. Давайте разберемся, как же на самом деле принимать управленческие решения.
Я предлагаю вам воспользоваться индикатором управленческих решений, который даст вам возможность легко и просто отфильтровывать бред от здравого смысла. Ниже я подробно расскажу, как его можно использовать.

4. Вводная часть
С точки здравого смысла — для чего создается бизнес?
Согласитесь, любой бизнес создается в первую очередь для получения прибыли. За счет оказания услуг населению (компаниям, сообществам) в обмен на вознаграждение. В то же время все это осуществляется в условиях внешней среды конкретной отрасли (экономика, политика, конкуренция, законодательство и пр.) и имеющихся ресурсов (помещение, оборудование, технологии, персонал, финансы и пр.) на конкурентном поле.

5. И понятны условия выигрыша: наилучшее оказание услуг (с точки зрения клиентов) при существующих внешних условиях, при имеющихся ресурсах, в условиях конкуренции.
Вот вам и индикатор: является ли решение, которое вы хотите сейчас принять, решением, повышающим вашу конкурентоспособность на рынке?
Я это называю — принятием решения из верхнего стратегического уровня, уровня интересов бизнеса.
Большинство же решений, которые часто принимают руководители в последнее время, принимается из нижнего уровня — уровня тактического, уровня интересов сотрудников. А интересы сотрудников практически всегда прямо противоположны интересам клиентов. Как?

6. Простой пример. В идеале многие сотрудники любой компании хотели бы работать из дома, или по сокращенному графику, или в свободном графике. Однажды мне на тренинге собственники сказали, что идеальный рабочий день с точки зрения сотрудника начинается с обеда и заканчивается после обеда.

7. А как хочет клиент? 24/7 — в идеале, но, как минимум, чтобы магазин работал в удобное время, без перерыва на обед, до позднего вечера, чтобы можно было после работы в него зайти и чтобы товар был подешевле. Это значит, что производитель должен запускать заводское производство в круглогодичный цикл без перерыва на ночь и праздничные дни, а это значит — скользящий график работы сотрудников.
Такая аналогия уместна и во всех остальных вопросах управления. Ваши решения, уважаемые собственники и руководители, должны быть приняты в интересах ваших клиентов и с учетом того, что уже предлагают на рынке ваши конкуренты.

8. А если вы строите бизнес из интересов сотрудников, то это … детский сад для взрослых, а не бизнес. В этом случае не удивляйтесь, что финансовые результаты не те, зато все в офисе — счастливы!
Вы спросите, а не жестоко ли это по отношению к сотрудникам?
Нет.
Все очень просто.

9. Компания, определяет правила работы, исходя из внешних сил (состояние отрасли), конкуренции на рынке, своих возможностей, а сотрудник выбирает отрасль, профессию, компанию. И принимает правила работы для клиентов, включая график, степень формализации, дресс-код, требования к профессионализму и пр. Каждый сотрудник компании должен осознавать, что именно клиент платит ему заработную плату. И каждый сотрудник заинтересован в том, чтобы у компании была прибыль. А значит — заинтересован работать в рамках ожиданий клиентов компании.

10. И, возвращаясь к нашим примерам, у меня тогда был выбор, работать в этой компании и, кроме науки, ездить в командировки и выступать публично (кстати, именно тогда я и получила первый опыт ораторского мастерства) или работать в другом месте с другим функционалом.
И этот выбор есть у сотрудников той компании, которая сейчас не может выбрать: то ли штат раздувать, то ли сотрудников поменять.
И этот выбор есть у каждого из нас, когда мы выбираем профессию и место работы. Совершенно разные задачи стоят перед педагогами и врачами, сотрудниками МЧС и юристами, менеджерами по продажам и сотрудниками производств, маркетологами и специалистами IT.

11. Выбирайте!
Собственники и руководители, теперь, если вы читаете или слышите какой-то управленческий совет, воспользуйтесь индикатором: этот совет для того, чтобы лучше стало клиентам моей компании, или…?
Итак, я поделилась своим опытом, понятно, что важно уметь адаптировать полученную информацию под себя, свою компанию, свои бизнес-процессы.
Как всегда — выбор за вами!

Просто порой лучшее — это хорошо забытое старое.