Почему некоторые стартапы побеждают перевод

Почему некоторые стартапы побеждают перевод

Почему некоторые стартапы побеждают перевод
Я пил кофе с одним из своих бывших студентов, на сегодняшний день главой отдела маркетинга в быстрорастущем стартапе. Его компания успешно проделала весь путь от анализа потребителя к выявлению пользовательских проблем, затем утверждению решений и, наконец, к увеличению продаж и маркетингу. Всё вроде бы шло хорошо.


Но ему было неспокойно: он заметил, что по мере того, как количество сотрудников увеличивалось, продуктивность отдела маркетинга стала стремительно падать.

Это меня не удивило. Пока предприятие еще небольшого размера (стратапы, маленькие команды в составе компаний и государственные структуры), «пионеров» объединяет общая миссия — понимание, зачем они приходят на работу, что им нужно там делать и как понять, достигли ли они результата. Однако когда предприятие начинает расти, то, что когда-то составляло общие миссию и цель, оказывается погребено под процессом набора персонала и KPI.

Я сказал ему, что давным-давно пришел к следующей мысли: чтобы этого избежать, необходимо дать команде представление о миссии и целях.

Зачем вы здесь?

Я устроился на должность вице-президентом по маркетингу в компанию, которая только-только выбиралась из банкротства. Нам удалось обеспечить приток средств, но это было лишь временное решение.

В первую свою неделю на новом месте я спросил руководителя каждого из отделов, что они делают для маркетинга и для компании в целом. Когда я задал этот вопрос менеджеру по выставкам, она очень удивилась: «Стив, разве ты не знаешь, что моя обязанность — привозить наш стенд на выставки и устанавливать его?». Остальные руководители тоже давали ответы в духе логистики. Глава отдела маркетинга продуктов, например, сказал, что их работа — запрашивать спецификации у технического отдела и составлять документацию. Мне особенно понравился ответ сотрудника, который занимался пиаром. Он сказал: «Наше дело — обобщать информацию из документации в пресс-релизах и отвечать на звонки, на случай если с нами свяжется пресса».

Если такие ответы кажутся вам вполне нормальными и вы задействованы в стартапе, советую освежить своё резюме.

Должность — это не работа

Когда я стал допытываться у сотрудников, зачем отдел маркетинга участвует в выставках, пишет пресс-релизы или составляет документацию, ничего вразумительного, кроме «Ну, это же наша работа», я не услышал. Они воспринимали свои должности как отсылку к вакансиям, какие составляет отдел кадров в компании размером в 10 тысяч человек (служебные обязанности, необходимые навыки и требования к кандидату, место в служебной иерархии).

Я осознал, что наш отдел состоит из людей, должности которых описывают операции, нацеленные на процесс — при том, что мы работаем в сфере, где остро требуется неизменная гибкость и быстрая реакция.
Пусть должность — это то, что написано у них на визитках, но их работа к этому не сводится. Зацикленность на процессах привела к тому, что сотрудники за деревьями не видели леса. В компании, для которой каждый день мог стать последним, ничего хуже не придумаешь.
У тех, кто работает в страртапах, должность — это не то же самое, что рабочие обязанности. Вся суть в этом.

Миссия отдела: что я должен сделать сегодня?

1. Дело не в том, что мне достались бестолковые работники. То, что я услышал, было результатом плохого менеджмента.
Никто не ввел этих людей в курс дела. Никто не объяснил, чем отличается работа в стартапе от работы в крупной компании. Все они, как им казалось, делали то, что от них требовалось.

2. И самое-то главное: никто не собрал отдел маркетинга и не обрисовал ту Миссию (да, с большой буквы), которая перед ним стоит.
В большей часть стартапов корпоративную миссию формулируют потому, что инвесторы настаивают, или потому, что директор вспомнил, что на прошлой работе что-то такое было. Большинство компаний тратят массу времени на то, чтобы отполировать до совершенства формулировку корпоративной миссии для людей со стороны, а потом ничего не делают внутри компании, чтобы претворить изложенное там в жизнь. То, что я сейчас опишу, в корне отличается от подобного подхода.

3. Нашему отделу маркетинга не хватало чего-то, что ежедневно направляло бы сотрудников, подсказывая, что им нужно делать. Когда я высказал это соображение директору, его первой реакцией было: «Потому-то вы ими и руководите». И действительно, мы могли выстроить иерархию, управление в которой производилось бы сверху вниз посредством распоряжений и контроля. Но мне хотелось создать гибкую команду специалистов по маркетингу, способных работать автономно, без ежедневных указаний.

4. Нам нужно было сформулировать Миссию компанию, которая объясняла бы всем и каждому:
зачем они пришли на работу;
что им нужно сделать;
как им понять, достигли ли они нужного результата.
Также в ней должны фигурировать два слова, которыми маркетинг живёт и дышит: выручка и прибыль.
Несколько месяцев мы вели диалог с пользователями и отделом продаж, и в результате определили Миссию отдела маркетинга (и, соответственно, наши обязанности) следующим образом:

5. Помочь отделу продаж получить 25 миллионов с валовой прибылью 45%. Для этого мы создадим спрос на стороне пользователя и направим их в каналы продаж, донесём до пользователей и отдела продаж, чем наш продукт выигрывает на фоне аналогов, и поможем техническому отделу лучше понять потребности и желания аудитории. Чтобы этого добиться, мы проведём ряд мероприятий, порождающих спрос (реклама, PR, выставки, семинары, запуск веб-сайта и т. д.), сделаем анализ конкурентов, каналов и материалы для пользователей (технические описания, документацию, обзоры продуктов), будем проводить опросы и исследование аудитории.

6. В этом году отдел маркетинга должен передать отделу продаж 40 000 активных и проверенных лидов, обеспечить узнаваемость бренда и названия продукта в 65% на нашем целевом рынке и пять положительных отзывов каждый квартал. В первый год продаж наша доля рынка должна дойти до отметки в 35% при ресурсе в двадцать сотрудников в штате и затратах на продвижение не более 4 миллионов долларов.

7. Создать спрос на стороне пользователя (в соответствии с планируемой выручкой);
Направить этот спрос по каналам продаж;
Установить цену на товар, которая позволила бы нам достигнуть намеченных цифр выручки и прибыли;
Предоставлять информацию техническому отделу;
Помочь техническому отделу лучше понять потребности и желания пользователей.

Вот и всё. Два абзаца, пять пунктов. Этого оказалось достаточно.

Создаём команду, сосредоточенную на Миссии

1. Наличие Миссии значило, что теперь команде стало ясно: важно не то, что написано у них на визитке, а способствует ли работа, которую они выполняют, тому, чтобы воплотить завяленные в Миссии цели в жизнь. Ни больше ни меньше.
Не всем было легко переключиться на такую концепцию.

2. Глава отдела маркетинговых коммуникаций превратила свой отдел в организацию, ориентированную на Миссию. Новый менеджер по выставкам быстро понял, что его работа — не устанавливать стенды (для этого мы нанимали работников): выставки — это наша возможность популяризовать продукт и собирать лиды. И тот, кто руководит отделом по выставкам, принимает на себя ответственность за то и другое. Стенд — дело десятое. Меня совершенно не волнует, есть ли у нас стенд или нет, если мы сумеем добиться того же результата, прыгнув голышом с парашютом в чайную чашку.

3. Та же история и с отделом пиара. Новый руководитель быстро усвоил, что на звонки журналистов может отвечать и мой секретарь. Работа пиарщика заключается не в том, чтобы разослать пресс-релизы, а потом сидеть сложа руки и ждать, вдруг кто позвонит. Имеет значение не то, сколько он делает, а то, какие он приносит результаты. Причем результаты измерялись не в обычных для пиара величинах — сколько пресс-релизов разослано, сколько чернил потрачено. Это мне не интересно. Я хотел, чтобы отдел пиара расписал этапы процесса продажи, определил площадки, на которых можно распространять информацию о нашем продукте и привлекать к нему интерес, завел связи с прессой, использовал их, чтобы повысить спрос и, наконец, направил его в каналы продаж. Мы постоянно проводили внутренние и внешние аудиты, создавали метрики, чтобы отслеживать, как разные разные посылы, каналы и аудитории влияют на узнаваемость бренда, покупательский интерес и продажи.

4. Та же история и с командой, которая занималась маркетингом продукта. На должность руководителя я взял человека, который управлял отделом маркетинга на предыдущем месте работы, а затем переместился еще ближе к центру событий: возглавил отдел продаж в той же компании. Мы решили нанять его после моего вопроса: какую долю материалов, которые были созданы лично им, команда использовала в деле? Он ответил: «Процентов десять», и по его лицу было видно, что ему неловко. Тогда я понял, что именно он нам и нужен. А наш руководитель отдела технического маркетинга отлично умел понять потребности пользователя и изложить их техническому отделу.

Цели Миссии: то, что по-настоящему важно

1. Теперь, когда мы сколотили мощную команду, следующим шагом было осознание того, что наша Миссия может меняться по ходу дела. «Погоди, мы только-только прониклись всей этой идеей, а теперь выясняется, что она может взять и поменяться?». Может, если нам придётся маневрировать, если конкуренты выпустят новый продукт, если мы узнаем что-то новое об аудитории.
Поэтому мы ввели понятие «цели Миссии». Для определения целей нужно ответить на вопрос: «Почему выбрана именно такая Миссия, чего компания хочет добиться?». В нашем случае Миссия компании заключалась в том, чтобы продать продукта на 25 миллионов долларов с валовой прибылью в 45%.
Смысл посвящать сотрудников в цели в том, что, понимая, на что направлена наша Миссия, они смогут совместными усилиями помочь нам достигнуть результатов.

2. Мы осознавали: может случиться так, что в какие-то моменты отдел маркетинга не вытянет или в игру вступят какие-то внешние факторы, и Миссия будет провалена (например, мы не соберем 40 000 лидов). Рассматривайте цели через призму старой поговорки: «Когда тебя облепили аллигаторы, уже не до того, чтобы очищать болото». Например, согласно нашей Миссии, эти 40 000 лидов и доля рынка в 35% были нужны для того, чтобы отдел продаж мог заработать 25 миллионов долларов с валовой прибылью в 45%.

3. Мы старались донести до сотрудников следующее: цель стабильнее, чем Миссия. «Давайте подумаем. Компания хочет заработать 25 миллионов долларов с валовой прибылью в 45%. Если маркетинг не сумеет предоставить 40 000 лидов, что еще можно сделать, чтобы обеспечить такой же уровень выручки и прибыли?». Миссия — это то, к чему мы стремимся, однако она может меняться по обстоятельствам. Цели же, напротив, всегда остаются неизменными.

4. Когда начались обычные для стартапа проблемы с сжатыми сроками, огромным количеством задач, нехваткой времени, мы стали приучать сотрудников работать с оглядкой на те пять тезисов, которые мы выдвинули в Миссии, и общую цель. Когда их стали заваливать задачами, они научилась спрашивать себя: «Нужна ли эта работа для достижения поставленных целей? Если да, то каких именно? Если нет, то зачем я это делаю?».

Они стали понимать, что цели, которые стоят за Миссией, заключаются в максимизации выручки и получении прибыли.

Зачем это нужно

Уже к концу первого года наша команда окончательно сработалась (со временем мы ввели систему «Никаких оправданий», чтобы привить работникам ответственность). Отдел превратился в группу людей, охотно проявляющих инициативу, разумно выстраивающих рабочий процесс и готовых отвечать за результат.

Помню, как в конце тяжелой недели сотрудники, которые обычно передо мной отчитывались, пришли, просто чтобы поговорить о маленьких победах, одержанных нами за эти дни. И в какой-то момент, обмениваясь такими историями, они вдруг осознали, что наша компания, которая, казалось, вот только что еле дышала, теперь начинает перегонять конкурентов — крупные предприятия с финансированием получше нашего. Эта была для нас минута чистого восторга.

Чему мы научились:

Автономное выполнение задач должно начинаться на самом низшем уровне;
Донесите до всех общую Миссию: зачем они приходят на работу, что им нужно сделать и как понять, достигли ли они нужного результата.
Расскажите о целях, чтобы сотрудники могли рассматривать Миссию в их контексте;
Наберите команду, каждый из членов которой согласен самостоятельно работать над претворением Миссии в жизнь;
Введите систему «Никаких оправданий»;
Договоритесь о том, какие ключевые ценности будут определять корпоративную культуру.


Оцените пост