Как наладить систему сбыта за 10 шагов

Как наладить систему сбыта за 10 шагов

Как наладить систему сбыта за 10 шагов

Как наладить систему сбыта за 10 шагов

1. Самое необходимое и несложное для систематизации – это, естественно, сортировка «Типы клиентов». Она позволяет довольно оперативно получить дополнительную прибыль (да-да!) за счет более действенной (точечной фокусировки) работы сейлз-менеджеров на отдельных небольших сегментах клиентской базы. Причем в такую сортировку желательно включить абсолютно все типы клиентов, с которыми ваша фирма в настоящий момент по каким-либо причинам не работает, или же работает неактивно.


2. Для чего вводить подробное дробление клиентской базы? Ответ очевиден – так как техники работы с отдельными категориями клиентов разные. И менеджеру легче и эффективнее трудиться с клиентами, имеющими похожие свойства: потребности, длину цикла заказа-проекта; условия сбыта, ассортиментная матрица и так далее.
Менеджер «закрепляется» за определенными категориями «своих» клиентов. Что позволяет организовать технику «Активных продаж»: не обслуживание входящих «пассивных заказов», а, наоборот – инициирование контактов по поводу повторных заказов, составление «Прогнозов о намечающихся сделках». Более углубленная диагностика формата клиента, более четкое выявление их товарной потребности и т.д.

3. Становится понятно, какие типы «неосвоенных» клиентов нуждаются в дополнительном привлечении. Если у вас перед глазами удобная подробная матрица продаж по типам клиентов – легко заметить, на каких каналах продаж и группах клиентских сегментов компания может создать дополнительную активность. Становится понятно, каким группам покупателей мы не допродаем: в силу нехватки у менеджера времени, в силу загруженности операционной и проч. работой (не совсем относящейся к прямым продажам и развитию своих клиентов). Эти вопросы обсудим в разделе «Структура отдела продаж на перспективу».

4. Причем речь не идет о «раздутии» штата отдела. А прежде всего об эффективном частичном перераспределении функционала персонала.
Даже если в компании есть устоявшееся мнение: «Мы и так знаем какие типы клиентов какую у нас «выбирают» продукцию», группировка по всем возможным типам клиентов – первый шаг к наведению порядка в системе сбыта, ведь ситуация на рынке меняется очень быстро. И устоявшиеся установки и мнения могут быть частично устаревшими. Не бойтесь привлекать стороннего специалиста для таких настроек! Поверьте: эффективнее впитать опыт нескольких десятков системных компаний, чем изобретать велосипед, теряя время и прибыль.

При распределении клиентов по типам каналов продаж учитываем:

а) «Длину коммерческого плеча» (место и возможности клиента в цепочке посредников, общий % наценки контрагента к входной цене). Например, если внутренняя наценка поставщика не позволяет привлекать посредников-оптовиков, то отгрузки осуществляются непосредственно в розничные магазины (в этом случае клиент – сторонний владелец магазина).

б) Вид собственной схемы (стратегии) дальнейшего дистрибутирования товара (выбор: наличие субдистрибуторов, или прямые поставки конечным клиентам в розничные магазины?).
При таком подходе помимо уровня наценки поставщика определяющим фактором является сбытовая политика. Например, наценка на одежду в 230% к закупочной цене может вполне позволить вовлечь в систему сбыта посредников-оптовиков (обеспечив получение ощутимой дополнительной прибыли с оборота, с так называемого «вала»).

Но если компания-поставщик не обладает инструментами контроля РРЦ (рекомендуемых розничных цен), то оптовики в какой-то момент могут попросту устроить демпинг на рынке конкретного региона. Например, поставляя товар в розничные магазины своих клиентов по меньшей наценке, чем товар поставляется в собственные магазины компанией-поставщиком. Что в свою очередь может повлиять на снижение продаж в собственных магазинах поставщика.

Пошаговая инструкция по выращиванию каналов сбыта компании:

1. Оцениваем общую рыночную емкость каждого канала.
2. Определяем размер рыночной доли нашей компании к **** году. Используем модель бюджета «БДР» (доходов – расходов в динамике).
3. Желаемый план-прогноз продаж по каждому каналу (экспертная оценка или часто «на основании статистики прошлых периодов»).
4. План-прогноз продаж по каждому каналу реальный (расчетная модель).
5. Выявляем «дельту» (п.3-п.4).
6. Понимаем, сколько клиентов и какого формата нужно привлечь в канал (-ы).
7. Рассчитываем, за какое время сократим разрыв «дельты». Для этого используется статистика лучшего менеджера-привлекателя и скорость развития оборота (продаж) лучших клиентов.
8. Определяем интенсивность (численность команды), считаем расходную часть.
9. В новый план продаж постепенно добавляем (прогрессивно) дополнительную часть к плановому уровню продаж. Таким образом, зарабатываем дополнительную прибыль (инвестиционный бюджет на развитие бизнеса).
Воспитываем команду по принципу: «Хотите новые ПК – заработайте дополнительно!», или «Нужен бюджет на сбытовую акцию – заработайте!». Конечно, при этом в компании должны активно заполняться «Прогнозы продаж по клиентам» каждым менеджером.
10. Важно условие: делегирование задач контроля и участия в изменениях, аккуратный вывод наемных топ-менеджеров.


Точка [CPS] RU

Оцените пост