4 способа добиться, чтобы план выполнялся на 100%

Как добиться, чтобы сотрудники стремились выполнить и даже перевыполнить план? Один глава компании отмечает результаты работы на стенде, и весь коллектив может оценить, какова ситуация и сколько осталось до 100-процентного результата. Второй предлагает поставить большую вазу в центре офиса и заполнять ее, например, теннисными мячами по мере выполнения плана.

1. Предложите обменять выполнение плана на личное время
Владимир Яковлев, Председатель совета директоров и владелец компании «Абсолют», Архангельск

Выясните, что важно для Ваших менеджеров, и предложите им это взамен. В моей практике был случай: на авиационно-технической базе четыре бригады техников не успевали с ремонтными работами на самолетах. А было самое горячее время: лесные пожары, обработка полей химией и т. д. Я проанализировал ситуацию и выяснил, что пик работ у большинства сотрудников совпадал с сезоном охоты, рыбалки, сбора грибов и ягод. И тогда предложил создать «дикую бригаду». Собрал добровольцев среди техников и объяснил: стандартный план по ремонту – пять самолетов в месяц, я увеличиваю план на 40%, то есть ставлю в него семь самолетов, и если он выполняется, то до конца месяца техники на работу могут не выходить и посвятить оставшиеся дни охоте и рыбалке. Бригада за 12 дней отремонтировала семь самолетов так, что специалисты не нашли ни одной технической неисправности или брака. Оставшиеся дни люди занимались своими делами. То же можно применить к топ-менеджерам: за определенные показатели в работе предоставить им свободное время для общения с семьей или отдыха. Потребности у людей разные: кто-то коллекционер, кто-то путешественник; предложите каждому то, что важно лично для него.

Еще один способ – неформальная беседа. Я часто применяю этот метод в работе. Несколько лет назад мы купили гостиницу. Со временем я заметил, что показатели одного из топ-менеджеров резко снизились. Причины были личного характера. Я предложил ей пообедать вместе и объяснил, что понимаю все обстоятельства, но мне необходимы ее опыт и профессионализм. Сказал, что высоко ее ценю и нуждаюсь в ее помощи. После разговора менеджер не просто вернулась к работе, но и увеличила число постояльцев гостиницы.

2. Устройте соревнование между топ-менеджерами
Светлана Толмачева, Генеральный Директор компании «Сандвик Майнинг энд Констракшн СНГ», Москва

Ни для кого не секрет, что люди любят соревноваться, именно эту черту мы используем, когда нужно воздействовать на топ-менеджеров. Конечно, у нас большая компания и специфичный бизнес, но уверена, что наш подход сработает на любом предприятии.

В России у нас 25 филиалов, объединенных в четыре группы (по территориям). В конце года руководители территорий сами определяют предварительные планы продаж и бюджет, поскольку представляют, какие в отрасли будут проходить тендеры, в каких поставках нуждаются клиенты. На этой стадии каждый из топ-менеджеров говорит, какую прибыль он планирует получить. Уже начинается соревнование, так как никто не хочет оказаться в отстающих. Затем предварительные планы обобщаются, единый бюджет согласовывается, утверждается руководством компании, и цифры возвращаются к топ-менеджерам уже в виде плана (задания на очередной период). По итогам каждого квартала поступают отчеты, кто чего достиг. Мы заметили: если у одной из территорий план и темпы развития выше, другие начинают работать эффективнее, стараясь догнать лидера. Топ-менеджеры отстающих территорий пытаются что-либо изменить в своей работе, усовершенствовать какие-то процессы, перераспределить ресурсы, переместить людей на другие направления.

Еще один стимул для наших руководителей – корпоративные мероприятия. От того, насколько успешно работают филиалы, зависит, с каким размахом их сотрудники смогут организовать празднование Нового года. Уже в сентябре-октябре понятно, кто продает и сколько. И если какой-либо регион показывает хорошие продажи, то его топ-менеджер может рассчитывать на дополнительные средства для проведения корпоративного мероприятия. Естественно, если одни планируют провести Новый год с размахом в фешенебельном отеле, а другие могут позволить себе только праздник в офисе, потому что их продажи не покрывают расходы, то сотрудники стремятся подтянуться до соответствующего уровня. Так у нас получилась саморегулирующаяся система, построенная на соревновании территорий.

3. Предложите обучение за счет компании
Мария Лавицкая, Генеральный Директор бизнес-школы Premium, Красноярск

Одна фармацевтическая сеть, имеющая представительства в разных регионах России, в качестве бонуса за перевыполнение плана на определенный процент ввела для менеджеров возможность обучения по программе MBA за счет организации. Правда, просто превысить план недостаточно, еще нужно выполнить ряд условий. Во-первых, в течение года занять в региональном рейтинге место не ниже третьего. Для рейтинга важны определенные показатели: количество позиций в чеке, конверсия (процент посетителей аптек, совершивших покупку) и др. Во-вторых, топ-менеджер должен перевыполнить годовой план на определенный процент (в среднем на 10%). С лучшими менеджерами заключается договор на обучение, после этого они обязаны еще два года отработать в компании. Для многих это оказалось очень сильным стимулом, и показатели компании резко пошли вверх.

Еще один способ воздействовать на топ-менеджера – публично признать его заслуги. Например, один из наших крупных автодилеров раз в год выбирает лучших руководителей отделов продаж своих филиалов. Выбранные топ-менеджеры приглашаются в Москву, где их поздравляют и награждают, а кроме того, они участвуют в мастер-классах ведущих тренеров по продажам и проходят обучение у главного импортера.

4. Дайте понять, что не все бонусы сотрудник получит сразу
Наталия Горбачева Генеральный Директор компании «Торт вашей мечты», Санкт-Петербург

У нас специфический вид деятельности, и всплески продаж происходят только в период праздников. Тогда вопрос о перевыполнении плана не стоит. Но во время сезонных спадов дела складываются иначе, и нужно объяснять топ-менеджерам, что работа в этот период – стратегическая, и она очень важна. Мы проводим различные презентации и дегустации продукции. От того, насколько мы заинтересуем клиентов, зависит объем заказов в пик праздников. Однако многим сотрудникам очень тяжело, даже имея в перспективе финансовые бонусы пика продаж, пережить несколько месяцев затишья. Чтобы поддерживать активность менеджеров на должном уровне, мы разработали систему материального стимулирования. Была введена еще и переменная составляющая дохода, зависящая от перевыполнения плана.

Пример расчета премии. По нашим данным, средний объем продаж одного топ-менеджера – 700 тыс. руб. Постоянная составляющая его дохода – 27 тыс. руб. (что на 15% выше, чем у наших конкурентов). Мы рассчитали, что целевое значение плана должно как минимум на 30% превышать средний уровень продаж. В результате получили цифру 910 тыс. руб. (700 тыс.+ 30%). Бонус 3,5% выплачивается за выполнение плана – это эффективная ставка работы топ-менеджера. Далее рассчитали максимально возможный объем продаж, он составил примерно 1,3 млн руб.; премия при его выполнении – 11% суммы. Учли практику сетевых компаний в отношении дохода топ-менеджеров, под руководством которых сотрудники успешно торгуют, и ввели 2% премиальных для руководителя за выполнение плана линейными менеджерами, находящимися в его подчинении, и 1,5% премии при перевыполнении плана. Как только линейный менеджер выполняет план продаж, топ-менеджер получает премию. В сезон пика продаж это высокий заработок для топ-менеджера. В нашем случае такая практика доказала свою эффективность

Как кусочек мела помог литейному цеху перевыполнить план
На заводе, принадлежащем американскому промышленнику, сотрудники литейного цеха постоянно не выполняли план. Начальник цеха испробовал все: уговаривал рабочих, подгонял, ругался, грозил вечным проклятием и увольнением. Безрезультатно. Собственник компании не понимал, почему так происходит. И вот однажды перед приходом ночной смены он спросил у рабочих, сколько дневная смена дала за день плавок. Получив ответ, попросил кусочек мела, затем, не говоря ни слова, нарисовал на полу большую шестерку и ушел. Рабочие ночной смены, увидев цифру, стали спрашивать, что это значит. Начальник объяснил, что приходил хозяин, интересовался, сколько дали плавок, а затем записал число на полу. На следующее утро собственник снова зашел в литейный цех. Ночная смена стерла цифру 6 и заменила ее большой цифрой 7. Рабочие дневной смены, придя в цех, с удивлением увидели нарисованную мелом семерку. Они энергично взялись за дело и вечером, уходя, нарисовали огромную цифру 10. Темп стал нарастать, и вскоре это отстававшее подразделение обогнало по выработке все остальные цеха завода.