Схемы управления и контроля филиальной сети

Схемы управления и контроля филиальной сети

Схемы управления и контроля филиальной сети
Два года назад к нам обратился производитель светотехники за консультацией по разработке программы, которая повысила бы прибыльность филиальной сети и позволила бы планомерно увеличивать ее численность до 20 филиалов. Производитель светотехники работал с региональными клиентами через 6 филиалов на территории центральной части РФ. Филиальная сеть была создана за последние 2 года, и самому молодому филиалу было полгода. Клиентская база филиалов состояла из региональных оптовиков и корпоративных клиентов.

В управлении филиалами активно принимали участие 3 топ-менеджера: генеральный директор, финансовый директор и директор по развитию, в ведение которого входило как курирование запуска нового филиала, так и управление всей филиальной сетью. Директора филиалов выполняли помимо своих основных обязанностей управления филиалом — также функцию руководителей служб продаж. Особенность управления в компании заключалась в том, что все сотрудники филиала (менеджеры по продажам, логисты, финансисты) имели двойное подчинение: их руководителями кроме директора филиала являлись также руководители соответствующих функциональных подразделений Головного офиса.

Текущая ситуация по уровню прибыльности филиалов была не лучшей: 4 из 6 на момент обсуждения с консультантами были убыточны, не вышли в расчетный 10-ти месячный срок на окупаемость. Товарная матрица каждого филиала формировалась из продукции головного офиса (90-95%) и продукции, закупаемой филиалом самостоятельно на местах. Головной офис старался регламентировать наценку на продукцию, но филиалы зачастую снижали рекомендуемую наценку. Недостаточный уровень прибыльности филиалов, помимо низкой наценки, был результатом небольших объемов продаж. Мотивационные программы менеджеров по продажам предусматривала выплату фиксированной части, несколько превышающей среднерыночную, и переменной части — как процент от проданных объемов при целевом уровне наценки.

Решение

Мы предложили сформировать две совершенно различные системы управления.

1-ая модель управления — мы назвали ее операторской моделью — применяется в отношении 4-ех убыточных филиалов, которые были оповещены, что в течение контрольного срока — 6 месяцев — они должны выйти на окупаемость или будут закрыты. Модель управления предполагала жесткий контроль всей доходной и затратной части бюджета филиала. По каждому убыточному филиалу определялся индивидуально бюджет затрат с подробным анализом и целями по снижению статей затрат. Также на основании анализа региональной клиентской базы (в первую очередь региональных оптовиков) по каждому филиалу выставлялись месячные целевые показатели продаж по категориям с еженедельным отслеживанием выполненных объемов продаж. Для выполнения такого жесткого операционного контроля филиалов со стороны головного офиса были назначены дополнительные два куратора. В мотивационных схемах менеджеров по продажам был увеличен размер выплат при одновременном увеличении планов продаж. В течение первых двух месяцев контрольного срока руководитель филиальной сети и руководитель службы персонала должны были дать заключение о соответствии должности каждого из продавцов убыточных филиалов на основании аттестации.

2-ая модель управления вводилась в отношении двух благополучных филиалов, она не предполагала столь жесткого контроля со стороны головного офиса, как 1-ая модель. Она предполагала в первую очередь усиление внимания и контроля со стороны головного офиса объемных показателей продаж. Были сформированы квартальные планы продаж по категориям продукции с ежемесячным контролем результатов по продажам филиалов. Также были четко регламентированы наценки по категориям с ежемесячным контролем их выполнения. Зарплатная схема директора филиала была изменена: 60% бонуса выплачивалось от выполнения планов продаж и 40% — за соблюдение рекомендованных наценок. Для менеджеров по продажам была введена трех-ступенчатая схема поощрения в зависимости от % выполнения увеличенного плана.

Результат

Через полгода после внедрения рекомендаций 3 из 4 убыточных филиалов показали положительную динамику прибыльности и вышли на окупаемость. По двум благополучным филиалам удалось добиться 50% рост годовых объемов продаж. При последующем открытии филиалов (всего их в течение следующего года было открыто 4) — последовательно применялась в течение первого года жизни филиала — первая модель управления, а затем вторая при условии выхода нового филиала на запланированные объемы продаж и целевой уровень издержек.

Решения консультантов были основаны на выявленном ими факте недостаточности управленческих мероприятий и действий со стороны Головного офиса в отношении вновь открытых филиалов. Тщательный анализ и контроль продаж в убыточных филиалах при условии изменения мотивационной программы позволил выйти на целевые показатели прибыльности. В отношении благополучных филиалов была реализована другая программа, стимулирующая развитие сильных сторон их деятельности.