Мобилизующий менеджмент, или как переломить ситуацию

Мобилизующий менеджмент, или как переломить ситуацию

Мобилизующий менеджмент, или как переломить ситуацию
1. Однажды каждый руководитель сталкивается с тем, что поставленные цели не достигаются. Например, несмотря на все усилия, не растут продажи или не снижаются издержки, никак не внедряются инновации или не получается уложиться в отведенные сроки и т.д. Если переломить ситуацию не удается, значит, пора остановиться и задуматься:
Есть ли уверенность, что все делается правильно?
Есть ли уверенность, что делается все возможное?
Есть ли уверенность, что своих сил и средств достаточно?
Если нет уверенности, что все делается правильно, то чтобы найти ошибку, выработать и реализовать новый план, необходимо привлечь опытных специалистов, авторитетных в своей области экспертов. Также, если нет уверенности, что исполнители делают все возможное, то чтобы работа не заглохла окончательно, необходимо поставить во главе проблемного проекта признанного в коллективе волевого лидера. И, наконец, если есть сомнения, что хватит своих сил, то чтобы получить помощь необходимо заручиться поддержкой стейкхолдеров (собственники, инвесторы, кредиторы, заказчики, поставщики, власти и другие влиятельные лица, заинтересованные в благополучии компании). Таким образом, судьба проекта зависит от успешности проведения мобилизации трех категорий лиц: экспертов, лидеров и стейкхолдеров.

2. Однако именно здесь обычно возникают серьезные проблемы. Например, эксперты не хотят говорить правду, лидеры не хотят браться за проблемные проекты, а стейкхолдеры только требуют, угрожают и не хотят ничего слушать. Особенно часто такое поведение наблюдается во время кризиса, когда на фоне падения объемов продаж, ухудшения финансового положения, снижения зарплаты и сокращения штатов, в отношении людей к компании, руководителю и друг к другу нарастают негативные изменения.

3. В ситуации, когда директору остро необходима поддержка, он неожиданно сталкивается с растерянностью, безразличием или даже враждебностью ключевых лиц. Если нет чувства локтя, появляется неуверенность. Шаги становятся осторожными — руководитель перестраховывается, принятие важных решений затягивается — время упускается, риски растут — положение ухудшается. Те, кто поставил на этого человека, начинают сомневаться в его способности переломить ситуацию.

4. В наше время перемен больше шансов на выживание имеет та компания, чье руководство не только может хорошо развивать компанию в «тучные годы», но также способно оперативно мобилизовать экспертов, лидеров и стейкхолдеров для проведения операции спасения бизнеса в кризисные периоды. Мобилизовать — значит призвать на помощь и заразить своей решимостью. Почему же это удается не всегда? Для нелояльного и нерешительного поведения у людей может быть множество причин, например:

5. Одни считают, что нет достаточных оснований для тревоги;
Другие не видят выхода или не убеждены, что предлагаемое решение лучшее;
Третьи, наблюдая борьбу лидерских амбиций, не знают, кого слушать, за кем идти;
Четвертые разобщены, они не доверяют друг другу и не могут работать вместе.
Значит, прежде чем ставить задачу, необходимо выяснить и устранить причины для сомнений, а затем морально подготовить человека к решительным действиям. Потому что, если такой готовности нет, то любое решение: будь то сокращение штатов (растеряем кадры) или уменьшение финансирования (нельзя резать по живому), внедрение инноваций или проведение модернизации, а также диверсификация или реорганизация (опасность дезорганизации), получение новых кредитов (увеличение долгов) или избавление от непрофильных активов (за бесценок) — будет поставлено под сомнение. Дефицит воли, неготовность топ-менеджмента брать на себя ответственность — вот что приводит сначала к потере времени, а затем к потере контроля над ситуацией. Следовательно, перелом в сознании и поведении людей — есть необходимое условие перелома в делах.

6. Чтобы переломить ситуацию требуется мобилизация, а это означает, что современный руководитель должен владеть теорией и практикой мобилизующего менеджмента не хуже, чем он владеет административными методами управления. Тогда при попадании в сложную ситуацию он не окажется один на один с проблемой. Правда для этого ему придется решить три главные задачи мобилизующего менеджмента:
Усилить управленческую команду. Мобилизовать авторитетных экспертов, способных найти оптимальное решение и разработать программу ускорения / прорыва / рывка, а также ввести в игру новых опытных игроков, чтобы, несмотря на любые трудности, гарантировать достижение поставленной цели.
Собрать волю в кулак. Мобилизовать наиболее преданных, волевых и уважаемых в коллективе сотрудников для работы в антикризисном штабе и на направлении «главного удара», чтобы их авторитет и твердая решимость действовать (пассионарность) зарядили энергией всех остальных.

7. Заручиться поддержкой влиятельных в деловом сообществе лиц. Мобилизовать стейкхолдеров, которые должны настолько поверить в руководителя и в предлагаемый им план, чтобы прекратить раздоры, договориться между собой и оказать необходимую поддержку, затянуть пояса и терпеливо ждать результатов.
Зато, если мобилизация прошла успешно, то руководитель может смело предпринимать самые решительные шаги. Для этого им созданы все необходимые условия:

8. ответственность за принятие трудного решения разделена с авторитетными экспертами, которые пришли к единому мнению, что это лучший выбор в данной ситуации;
ответственность за достижение трудных целей возложена на признанных в коллективе лидеров, которые сами вызвались стать руководителями проектов;
и, наконец, ответственность за обеспечение всеми необходимыми ресурсами и возможностями взяли на себя стейкхолдеры, которые сами вызвались их предоставить.
Для удобства дальнейшего изложения материала дадим определения основных понятий.

Определение 1. Проект высокой сложности (ПВС) — проект, который имеет один или несколько следующих признаков:

Амбициозные цели. Требуется в сжатые сроки получить невероятно высокие результаты;
Тяжелые условия. Недостаток сил и средств. Запредельные нагрузки на оборудование и персонал;
Новизна и масштабность. Наличие сложнейших технических или организационных вопросов;
Огромная ответственность. Провал проекта влечет за собой катастрофические последствия;
Высокая неопределенность. Невозможно уверенно прогнозировать развитие ситуации;
Активный человеческий фактор. Пораженческие или благодушные настроения, борьба лидерских амбиций или разложение коллектива и т.д.
Другими словами ПВС — это ответ на вызов. К проектам высокой сложности по определению относятся антикризисные мероприятия, реанимация проблемных проектов, большинство стартапов, практически все проекты внедрения инноваций, крупные инвестиции, коренная модернизация производства, реорганизация системы управления бизнесом, слияния и поглощения, амбициозные проекты выведения компании на лидерские позиции в отрасли, диверсификация, перепрофилирование и т.д. И конечно все знают, как ПВС становятся для руководителя страшной головной болью: затраты вырастают в разы, сроки многократно переносятся, а полученные результаты не стоят выеденного яйца. То есть «хотели как лучше, а получилось как всегда». Чтобы не допустить такого развития событий, необходима тщательная подготовка.

Определение 2. Мобилизующий менеджмент (ММ) — управление подготовкой проектов высокой сложности

Подготовка ПВС существенно отличается от подготовки рядового проекта, когда задача проста, сроки реальны, ресурсов достаточно, вознаграждение достойное, а ответственность в случае неудачи невысока. Совсем другое дело, если все выглядит с точностью до наоборот и значит надо быть готовым ко всему. ПВС можно считать подготовленным и его успех хорошо прогнозируется, если выполнены следующие условия:

Имеется достаточно полная, ясная и достоверная картина ситуации;
Найдено оптимальное решение быстрого и надежного достижения целей проекта;
Мобилизован руководитель, берущий на себя ответственность за успех проекта;
Проекту гарантирована поддержка влиятельных в деловом сообществе лиц;
Разработана и прошла защиту комплексная программа реализации проекта;
Управленческая команда усилена профессионалами по профилю проекта;
Создана система управления проектом высокой сложности.
Чтобы обеспечить успех ПВС недостаточно просто отнестись к нему с более высокой ответственностью, чем обычно. Надо сделать нечто большее — провести мобилизацию всего бизнес-организма, каковым является компания, чтобы он был способен перенести высокие нагрузки, а не выдал отказ при первых же трудностях. Специфика ПВС выдвигает ряд дополнительных требований к его подготовке по сравнению с рядовыми проектами. Перечислим некоторые из них в трех аспектах: информационном, организационном и морально-психологическом.

В процессе информационной подготовки ПВС должны быть выявлены:

1. внутренняя проблематика, узкие места и другие причины для торможения;
скрытые внутренние резервы и другие возможности для ускорения;
риски, связанные с действием человеческого фактора.
В процессе организационной подготовки ПВС должны быть созданы:

2. механизм приоритетного обеспечения проекта ресурсами;
механизм контроля над использованием чрезвычайных полномочий;
механизм коллегиального принятия решений в случае изменения ситуации.
В процессе морально-психологической подготовки ПВС необходимо:

3. подготовить коллектив предприятия к предстоящим испытаниям;
настроить управленческую команду действовать решительно;
добиться признания авторитета руководителя проекта.
Информационный аспект подготовки ПВС
Очевидно, что прежде чем давать человеку большую нагрузку, надо проверить состояние его здоровья. В противном случае в самый неподходящий момент может отказать одна из функциональных систем организма. И тут уже надо будет думать не о рекордах, а о спасении жизни. Точно также, прежде чем приступать к ПВС, необходимо хорошо представлять себе внутреннюю проблематику компании.

4. Случай из практики. Одна довольно успешная московская компания, торгующая продуктами питания мелким оптом, привлекла инвестиции и купила завод в регионе для обеспечения стабильности поставок и удешевления базового ассортимента. Чтобы загрузить производство возникла необходимость в короткие сроки увеличить объем продаж в два-три раза. Однако сделать это никак не удавалось. Несмотря на титанические усилия и фантастические скидки, продажи стояли на месте как вкопанные. Стало очевидно, что еще немного и фирму ожидает финансовый крах. Долгое время считали, что не справляется отдел продаж. Много рассуждали о недостатках в системе мотивации агентов. Однако главный источник проблем оказался на складе. Транспорт заказчика часами простаивал под погрузкой. Сложилось динамическое равновесие. С одной стороны демпинг и активность продажников давали мощный приток новых клиентов, а с другой стороны поток негативных эмоций от обслуживания давал такой же мощный отток заказов. Своевременное обнаружение и оперативное решение проблемы спасло компанию от разорения.

5. Почему же руководство фирмы не могло обнаружить проблему без помощи консультантов? Потому что на совещаниях поднимали и прессовали директора торгового дома за низкие темпы роста продаж. Однако та аналитика, которая велась в компании, не могла внести ясность в ситуацию, так из нее невозможно было понять, как меняется лояльность клиентуры. Сам начальник отдела продаж не считал возможным перекладывать вину на товарищей. Да ее и не было. Начальник склада неоднократно поднимал вопрос о необходимости инвестиций в расширение и модернизацию складского хозяйства. И что он слышал? Потерпи, всем тяжело, сейчас денег нет, вот, отдадим кредиты, тогда посмотрим.

6. Чтобы узнать всю правду, необходимо приглашать консультантов и проводить исследования, но время не ждет. Ключевая информация нужна здесь и сейчас, а не через дни, недели или месяцы, когда уже будет поздно. Лучше всего внутренние проблемы и узкие места, а также резервы и возможности знают сами сотрудники. Но они не спешат делиться с руководителем своими знаниями, мыслями и наблюдениями. Одни не идут на откровенность по причине разногласий с руководством, другие не хотят портить отношения с товарищами, третьи лоббируют чьи-то интересы и преподносят информацию в выгодном для них свете, четвертые врут, потому что боятся обнаружения «скелета в шкафу», пятые не хотят показывать резервы, чтобы не получить дополнительную нагрузку (инициатива как известно наказуема).

7. Ситуации бывают разные. Бывает, руководитель не может понять, кого слушать, или наоборот не слышит авторов правильных решений: голос одного слаб (недостаточный авторитет), другой в опале, третий предпочитает отмалчиваться, четвертого не спрашивали и т.д. Причин много, но результат один — информационный вакуум по одним вопросам и мутная вода по другим. И эту ситуацию надо срочно менять. Иначе судьбоносное решение по проекту высокой сложности будет приниматься на основании фрагментарной, противоречивой, недостоверной или устаревшей информации. Обычная для отечественного бизнеса практика: решения принимаются с опозданием, не принимаются вообще, или совершаются фатальные ошибки.

8. Пример из жизни. В газете КоммерсантЪ появилась заметка «Связь-банк меняет личный состав». Газета информировала читателей, что новому главе правления предстоит решить, что делать с банком, которому за десять месяцев санации так и не утвердили стратегию развития, хотя еще в июне консультанты Ernst & Young подготовили восемь (!!!) ее вариантов. «Именно отсутствие активной позиции предыдущего главы правления относительно дальнейшей судьбы Связь-банка и стало одной из причин его замены», говорит источник «Ъ» в Связь-банке».

Как привести информацию в систему
1. Во-первых, исключим пока из рассмотрения все предложения «что делать», а также связанные с ними описания ожидаемых результатов и перечисление необходимых для их достижения сил и средств. Дело в том, что обычно в экстремальных условиях и критических ситуациях либо никто не знает, что надо делать, либо звучат сразу несколько взаимоисключающих предложений. В первом случае рассматривать нечего, а во втором — прежде чем сделать судьбоносный выбор и предпринимать решительные шаги, необходимо хорошо разобраться в ситуации. Поэтому сосредоточимся на проблематике и тех факторах, которые необходимо учитывать при выработке решений.

2. Начнем с факторов. Факторы часто путают с проблемами. Проблемы нужно решать, а факторы можно только учитывать. Например, рост курса рубля к доллару, который снижает конкурентоспособность продукции отечественных производителей по сравнению с импортными товарами. Понятно, что для Центробанка это проблема, он может ее решать. Но для тысяч российских компаний курс доллара — это фактор, который просто надо учитывать в своей борьбе за выживание, поскольку повлиять на него они не в состоянии.

3. Итак, что происходит? Выделите в общей массе собранной информации только те факторы, которые на данный момент являются активными и существенными, т.е. определяют ход развития ситуации. Например, сокращение рынка сбыта, рост цен на энергоносители, нарастающий дефицит кадров на рынке труда, катастрофический износ основных фондов, инновационная активность конкурентов и т.д. Оцените, как долго это может продолжаться и к чему может привести. Сделайте прогноз развития ситуации на обозримый период времени. Оцените последствия для бизнеса и опишите «образ будущего», если ничего не предпринимать. Обычно образ будущего рисуется в мрачных красках, но в некоторых случаях он может быть полон радужных надежд. В первом случае возникает целевая установка — этого нельзя допустить ни в коем случае, а во втором — будет преступлением упустить такой шанс.

4. Осознание, что земля горит под ногами — это хорошая опора для формирования в команде решимости действовать. С другой стороны, прекрасный образ будущего — то, чего нельзя упустить, это тоже мощный стимул к действию. Ощущение, что успех близок и реален, но для этого необходимо приложить некоторые усилия, мобилизует для рывка. Образ будущего является мобилизующим фактором в любом случае, но одних людей больше впечатляют ужасные картины, а других — прекрасные. Эти две крайности дополняют друг друга как магнитные полюса Земли. Один отталкивает, другой притягивает,