Открытие филиалов в других городах — признак успешности бизнеса. Но не всегда наладить их работу удаётся сразу. Нередко филиалы выходят из-под контроля и наживаются на промахах головной компании. Юристы подготовили инструкцию, как решать такие проблемы.
1. Оценить обстановку
Понять, почему не получается контролировать работу филиала, можно разными способами. Одно из решений — оценить обстановку своими глазами. Нужно быть ближе к сотрудникам, по возможности пообщаться с каждым, выслушать рабочие проблемы и предложения. Люди должны чувствовать себя частью большой команды, понимать, что каждый из них значим для компании. В конечном итоге каждый сотрудник будет более ответственно подходить к своей работе, зная, что в случае ошибки он может подвести всех.
2. Придумать мотивацию
Создайте систему мотивации и бонусов и жёстко пропишите её в трудовых договорах. Сотрудники будут видеть, какие показатели должен выполнить филиал и как это скажется на бонусе. Если филиал выполняет план задач и финансовых показателей, вмешиваться в его работу не стоит, так как это может негативно сказаться на сложившейся рабочей атмосфере.
3. Устроить соревнование
Региональные директора должны знать, что их мнения учтены, с ними ведут диалог. Качество и объём этого диалога — ключевой фактор удержания бизнеса в регионах. В этом смысле отличный инструмент удержания регионов в обойме — организация шутливого соревнования между ними. Есть много кейсов, когда региональные представительства одной компании сравнивают между собой по 10—12 параметрам: степени роста, выручке, удовлетворённости заказчиков, — и награждают победителей эмоционально значимым призом.
4. Поощрять стукачей
Некоторые специалисты предлагают перенимать практику западных компаний по внедрению внутреннего контроля со стороны рядовых сотрудников. Сотрудник при несогласии с действиями руководителя или выявлении фактов злоупотребления может сообщить об этом вышестоящему руководству. Вовремя полученный сигнал минимизирует риски. Сотрудника поощряют разовым бонусом. Правда, это очень напоминает стукачество, внедрить которое в российских компаниях проблематично.
5. Пригласить медиатора
Вы можете нанять независимое третье лицо. Проработав в филиале несколько месяцев, оно сможет дать объективную оценку происходящему и ответить на поставленные вами вопросы. После объективной оценки ситуации в филиале вы сможете определиться, стоит ли менять кадры и насколько работники соответствуют требованиям занимаемых должностей.
6. Отправить руководителя в отпуск
На период отпуска руководителя филиала поставить рядового сотрудника в качестве исполняющего обязанности руководителя. Если работа филиала выстроена грамотно, такой сотрудник будет чётко знать, как действовать в той или иной ситуации. Если порядка в работе нет — он будет задавать уточняющие вопросы по каждой мелочи сотрудникам центрального офиса.
7. Начать слежку
Тут помогает аудио-, видеонаблюдение и тайный покупатель. Это нужно, чтобы вскрыть проблему и сделать свои требования легитимными. Во многих регионах принцип «не пойман — не вор» считается рабочим на высоких уровнях.
8. Разработать регламенты
Нужно детально прописать скрипты для ключевых должностей. Регламенты должны быть разумными, простыми и исчерпывающими, а это не так просто. Мы искали свои годами. Сегодня у нас регламентируются все области взаимодействия менеджера с клиентом и оборудованием — от приветствия до реакции на претензию.
9. Открыть в филиале отдельный проект
В филиале можно попробовать открыть отдельный проект, руководителем которого назначить человека из центрального офиса. Руководитель филиала будет в его прямом подчинении. Это увеличит ваш контроль за деятельностью филиала в целом.
10. Отправить уполномоченного
В филиал надо отправить человека с полномочиями действовать, в том числе перехватить управление. Запасная печать, доверенность, управление счетами и складами — всё это делается заранее. Частая ошибка — в регион выезжает человек, который попадает меж двух огней — головной офис требует результат, а косячный филиал шантажирует остановкой работы.
11. Заменить руководство
Если в филиале не понимают или не хотят понимать стратегическую линию головного офиса, сотрудникам нужно подобрать замену. Руководителя желательно подбирать из местных кадров. Во-первых, местные зачастую жёстко отторгают чужаков. Во-вторых, менталитет сотрудников в Москве и в регионах кардинально отличается. У руководителя филиала во многом представительская функция: он общается с местной властью, правоохранительными органами, поставщиками. При этом его ключевые помощники — финансовый директор, директор по безопасности, юристы — должны быть с менталитетом головной структуры.