Как удержать клиентов и повысить обороты компании в кризис

Известно, что привлечение нового клиента выходит гораздо дороже, чем мероприятия по удержанию старых клиентов. Приведу конкретные приёмы не только удержания клиентов, но и роста оборотов. Ведь именно в кризис дорог каждый регулярный клиент, пусть он даже будет небольшого масштаба. Но работа с таким клиентом предсказуема. Разве не это является основным элементом стабильности бизнеса?!

Удержание имеющихся клиентов — задача №1

1. Любимый приём отдела маркетинга, если он не являются диктующим коммерческую (расчётную) политику подразделением — это так называемые «стимулирующие программы». Иногда их ещё неграмотно называют «рекламными акциями».
Отличие «акции» от «сбытовой программы» в следующем:
Акции проводят точечно, как правило, в случае «зависания» товара. Например, нужно срочно протолкнуть продажи позиции YY, по которой на складе образовался ненормативный запас.

2. Сбытовые же программы имеют комплексный характер. Сначала анализируются продажи по отдельным клиентским сегментам (группам), условиям работы внутри каждого сегмента. И только затем принимается решение какие именно группы клиентов, за счёт каких коммерческих инструментов мы будем «подтягивать». Затем рассчитывается ожидаемый «коммерческий эффект» каждой программы. Всё сводится в единый бюджет и только затем досчитываются отдельные условия каждой отдельной программы (Например: «Дилерский склад», авансовые, фондовые скидки, «Кредитные линии», «% за сокращение ПДЗ» и т.д.).

3. Проблема в том, что маркетологи, рисующие картинки, делающие красивые презентации и пишущие тексты — просто не в состоянии рассчитать подобные программы. Ими вынужденно и начинают заниматься руководители отделов продаж лично. И если в такой ситуации маркетолог представляет из себя «витающего в облаках креативного творческого человека» — лобовые столкновения с продавцами неизбежны.

4. Рассмотрим приоритетность работ по «блиц-апгрейду» системы сбыта (продаж) — Рис.1. Допустим, ваша компания уже не первый год существует на рынке, наработана клиентская база, есть понимание о «целевой аудитории» (профиле целевых клиентов). В предкризисной ситуации, конечно, ведущая роль антикризисного планирования ложится на плечи коммерческого директора (руководителя отдела продаж). Но важная методологическая (обеспечивающая) роль ложится на отдел маркетинга. Который основной упор должен делать на программы удержания существующих клиентов в ближайшей перспективе.
И конечно, желательно работу с каждым клиентов вести в CRM (специализированное программное обеспечение, позволяющее вести и программы развития клиентов).

Отпозиционирование от конкурентов

1. Речь идёт о постоянной модернизации УТП («Уникального Торгового Предложения»). Прошу не путать с КП («коммерческим предложением»), которое обычно выглядит как прайс-лист со столбиками скидок (мелкий-средний-крупный опт).

2. Приведу составляющие УТП, с помощью которых без особых затрат можно «привязать» клиентов к бизнесу вашей компании:
не только цены-скидки;
но и сбытовые программы;
наличие ТЗ (гарантированного видимого товарного запаса);
автоматизация;
пользовательские сервисы для ваших клиентов группы «Развитие» (например на FTP-сервере с паролями доступа);
общий сервис — т.е. не только качественные и ценовые характеристики продукта, но и неценовая составляющая.
Я жёстко убеждена, что определённые категории клиентов готовы переплачивать за дополнительный сервис, послепродажное сопровождение, отсутствие сбоев в поставках.

3. Мне очень нравится утверждение: «Продавец думать не должен, продавец должен продавать!». Именно поэтому на отдел маркетинга ложится серьёзная коммерческая задача. Быть подразделением-инициатором, которое не только отвечает за прогнозные планы продаж, определение ОФЭП (основных финансово-экономических показателей), но и, прежде всего, помогает продавцам планы выполнять, предоставляя конкретные инструменты роста продаж.